Unsere Welt ruft nach Widerstand
Unsere Welt verändert sich. Immer schneller. Exponentiell. Unumkehrbar. Ein damit verbundenes Schlagwort ist VUCA. Und viele wollen es nicht mehr hören. Eine Beschreibung des Zustands unserer Welt – volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig. Der Grad der Unvorhersehbarkeit und Unberechenbarkeit nimmt zu. Und Phänomene wie Klimawandel, Migrationsströme, zunehmende Globalisierung und technologische Entwicklungen machen dies deutlich. Unsere Welt wird komplexer.
Organisationen müssen einen neuen Weg finden, mit diesen Veränderungen umzugehen. Neue Fähigkeiten werden in Zukunft erforderlich sein. Agilität ist eine davon, Ambidextrie eine weitere. Ansätze wie Achtsamkeit und sinnvolles Handeln werden immer beliebter, ebenso wie die Erkenntnis, wie wichtig die Erfahrungen von Mitarbeitern, Kunden und Partnern sind. Widerstand breitet sich aus, und Informationen, Beteiligung und Schulungen werden eingesetzt, um damit umzugehen. Vielerorts wird das Phänomen des Widerstands jedoch immer noch mit Unverständnis behandelt und stößt auf Unwillen. Er ist unerwünscht und lästig. Und er signalisiert die Notwendigkeit großer organisationaler Veränderungen.
Der Weg der Neurowissenschaften
Ich möchte das Phänomen des Widerstands aus einer neurobiologischen Perspektive betrachten. „Neurowissenschaften“ sind in den letzten Jahren populär geworden. Und das zu Recht. Durch bildgebende Verfahren haben wir viele Erkenntnisse gewonnen, die Hirnaktivität und Verhalten miteinander verbinden. Und bei Veränderungen jeglicher Art geht es letztlich um verändertes Verhalten. Diese Erkenntnisse werden oft als Fakten dargestellt, obwohl hier Vorsicht geboten ist. Einerseits ist die Genauigkeit der Darstellung noch begrenzt. Andererseits sind die Verknüpfungen im menschlichen Gehirn äußerst komplex, und die Funktionen der einzelnen Hirnbereiche sind zu unterschiedlich und überlappend, was es schwierig macht, klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu definieren. Und doch lassen sich aus den gewonnenen Erkenntnissen wichtige Prinzipien ableiten. Prinzipien, die uns zeigen können, wie wir mit Veränderungen und Widerstand auf nachhaltigere und gesündere Weise umgehen können.
Wir lieben einfach unser bequemes Sofa…
Die grundlegende Frage ist also, warum Menschen sich so schwer mit Veränderungen tun. Und die Antwort gibt einen Hinweis darauf, wie wir vorgehen können, um eine größere Veränderungsbereitschaft zu erreichen. Aus biologischer Sicht ist die Unwilligkeit zur Veränderung das Natürlichste auf der Welt. Sie ist sogar eine Garantie für unser Überleben. Machen Sie Ihren Mitarbeitern also keinen Vorwurf für diese vollkommen natürliche evolutionäre Reaktion. Wir als Individuen sind, genau wie jeder andere Organismus auf dieser Welt, optimal in unserer „ökologischen Nische“ eingerichtet. Damit meinen wir die Gesamtheit der belebten und unbelebten Umweltfaktoren, die das Überleben einer Art beeinflussen.
Diese Umweltfaktoren sind für den Menschen durch die jeweiligen natürlichen, wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Umfelder relevant. Jeder ist in die Umwelt eingebettet und entwickelt sich als soziales Individuum. Wenn wir innerhalb eines begrenzten Bereichs dieser Umweltfaktoren leben und uns (weiter)entwickeln können, sind wir optimal angepasst. Diese Anpassungsfähigkeit wird durch unsere Fähigkeit zur Selbstregulation (Homöostase) gewährleistet. Wenn sich unsere Umwelt verändert, sind wir als biologische Systeme in der Lage, unseren bekannten Gleichgewichtszustand wiederherzustellen.
Letztendlich widerstehen wir bevorstehenden Veränderungen, um es uns bequem zu machen… nun ja, um auf dem Sofa sitzen bleiben zu können. Wir sind Gewohnheitstiere. Nicht, weil wir uns nicht ändern wollen, sondern einfach, weil uns dies so lange als Spezies beim Überleben geholfen hat.
Widerstand kann daher als natürliche Überlebensstrategie beschrieben werden. Wenn sich in dieser Umgebung etwas ändert, dann stimmt die Passung zwischen
Nische und Verhalten nicht mehr, und es ist ungewiss, ob wir weiterhin „überleben“ werden. Es sind Situationen oder Entwicklungen, die neu und potenziell bedrohlich sind und in denen die Selbstregulation infrage gestellt wird. Situationen, von denen man nicht weiß, ob sie grundsätzlich beherrschbar sind oder wie man mit ihnen umgehen soll. Und was passiert in solchen Situationen? Wir geraten unter Stress und gehen in Widerstand. Und wenn wir lernen zu verstehen, was im Gehirn passiert, verstehen wir auch, warum der Umgang mit Widerstand sehr behutsam sein muss. Und warum es nicht so einfach ist, die gewünschte Verhaltensänderung zu erreichen.
Stress im Gehirn
Werfen Sie einen Blick auf die Abbildung unten. Sie zeigt das menschliche Gehirn, längs entlang des Scheitels geschnitten (links ist die Stirn, rechts der Hinterkopf).
Der pinkfarbene Teil ist das Großhirn oder der Kortex. Es ist der evolutionär jüngste Teil des Gehirns und verantwortlich für alles,
was wir bewusst tun. Zum Beispiel riechen, schmecken, tasten, hören, sich bewegen, sprechen, denken und sich erinnern. Die Aktivität des Kortex führt
dazu, dass wir uns als aktive und bewusst handelnde Individuen in unserer Umwelt sehen.
Im Gegensatz dazu stellt der grün gefärbte Bereich die historisch „älteren“ Teile des Gehirns dar, die als Hirnstamm bezeichnet werden. Der Hirnstamm steuert alle
unbewussten Prozesse des Gehirns, Prozesse, derer wir uns im Grunde nicht bewusst sind (der Herzschlag, die Verdauung oder der zirkadiane Rhythmus).
Wie das Großhirn abgeschaltet wird
Im Hirnstamm liegt die Amygdala, die eine wichtige Rolle bei Emotionen und der Erkennung von Situationen sowie der Analyse möglicher
Gefahren spielt. Wenn eine Situation als bedrohlich eingestuft wird, können zwei Reaktionen auftreten:
1 – Schnelle Reaktion: Sie löst die Freisetzung von Noradrenalin durch die Hypophyse aus, das auf den Kortex wirkt. Dies führt dazu, dass alle Denkfähigkeiten des Kortex, die mit der bedrohlichen Situation zusammenhängen, sich auflösen. Was dann passiert, ist im Grunde ein „Tunnelblick“, der sicherstellt, dass wir auf bewusster Ebene keine alternativen Handlungsstrategien haben und gezwungen sind, auf Handlungsmuster zurückzugreifen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren. Zusätzlich können in solchen Situationen auch leichte Benommenheit und Reizbarkeit auftreten.
2 – Langsame Reaktion: Sie bewirkt die Freisetzung von Cortisol und Adrenalin durch die Hypophyse und Nebennierenrinde in den Blutkreislauf, mit Folgen
für den gesamten Organismus. Der Körper wird zu Höchstleistungen angetrieben. Herz- und Atemfrequenz steigen, und der Blutdruck erhöht sich.
Die Muskeln werden stärker durchblutet, und die Leber erhält eine erhöhte Blutzuckerkonzentration. In der Vergangenheit half dies unseren Vorfahren, dem Säbelzahntiger zu entkommen oder das Kaninchen zum Abendessen zu fangen. Ja, diese Reaktionen sind unser Erbe vom Neandertaler. Seitdem hat sich im Gehirn nicht viel verändert – die Evolution hatte einfach nicht die Zeit, dieses Muster anzupassen. Und so ist es nicht verwunderlich, dass wir manchmal wütende Manager erleben, die wie brusttrommelnde, brüllende Gorillas aussehen.
Kurz gesagt bedeutet dies, dass bei Stress der Kortex „abgeschaltet“ wird und die unbewussten Reflexe des Hirnstamms die Kontrolle übernehmen. In extremen Fällen werden drei rudimentäre Verhaltensmuster aktiv: Angriff, Flucht oder Totstellen. Deshalb wird der Hirnstamm auch Reptiliengehirn genannt: Er ist der älteste Teil unseres Nervensystems, der sich seit der Zeit unserer Reptilienvorfahren kaum verändert hat.
Mit dem Reptiliengehirn durch das Meeting
Aber wir kennen diese Verhaltensmuster auch von uns selbst in Stresssituationen. Stellen Sie sich ein Meeting mit einem Kollegen vor, mit dem Sie
einen sinnvollen Fortschritt erzielen wollen – oder irgendeine Art von Veränderung. Sie könnten viel Widerstand von Ihrem Gegenüber erfahren. Jedes Ihrer Argumente wird abgelehnt. Es beginnt ein Kreislauf der Ablehnung und setzt beide Seiten unter Stress. Und beide Gesprächspartner sind darin gefangen. Und leider steht Ihnen der Kortex in diesem Moment nicht zur Verfügung, sodass Sie keine anderen Optionen entwickeln können. Der Kampf der Reptilien beginnt…
Am Ende verlassen Sie beide das Meeting wütend und frustriert. Und dann, mit etwas Abstand und weniger Stress, fallen Ihnen vielleicht plötzlich Dinge ein, die man hätte anders machen oder sagen können. Leider ist es jetzt zu spät. So funktioniert Stress in unseren Gehirnen.
Mein Widerstand ist nicht Ihr Widerstand
Die Bedrohung ist für jeden Einzelnen individuell. Die verschiedenen kollektiven und individuellen Dimensionen mit den zugrunde liegenden Fragen beschreiben, wie Widerstand entsteht. Oder was uns davor fürchten lässt, von unserer bequemen Couch zu fallen. Es ist immer eine Mischung aus verschiedenen Dimensionen und für jeden einzigartig. Dies erschwert den Umgang mit dem Thema Widerstand. Kommunikation und Information müssen vor oder während des Verlaufs von Veränderungsmaßnahmen so weit wie möglich individuell gesteuert werden. Die Aufgabe von Führungskräften wird dadurch nicht einfacher, denn sie müssen Antworten auf die gestellten Fragen haben.
Oder sie schaffen von Anfang an ein Umfeld in ihrem Team, in dem Widerstandsphänomene grundlegend abgeschwächt werden. Im übertragenen Sinne legen sie einen wärmenden Schal um die Persönlichkeit der Teammitglieder. Dies ist ein Wortspiel, das auf die mögliche Lösung hinweist. Mehr dazu jedoch in einem nächsten Artikel, der einen neurobiologischen Blick auf psychologisch sichere Umgebungen wirft.
