von Andreas Müller - Leiter von Change Pioneers USA
Immer mehr Unternehmen erkennen, dass leistungsstarke Führungsteams das Rückgrat eines jeden erfolgreichen Unternehmens sind. Ein kohärentes Managementteam ist eine der letzten ungenutzten Ressourcen und Potenziale für viele Organisationen.
Andreas Müller
Diese Teams teilen das Engagement für Selbstbewusstsein, solide Beziehungen und Verantwortlichkeit, die die Grundlage für tiefes Vertrauen und großartige Ergebnisse bilden. Wie die Organisationskultur ist auch die Teammentalität ein wichtiger Faktor für Teambeziehungen, Entscheidungen und Problemlösungen.
Teams tun sich schwer, Konflikte effektiv zu lösen, und das führt dazu, dass Konflikte unter den Teppich gekehrt werden oder mit der Zeit toxisch werden. Managementteams müssen Konflikte um Ideen austragen. Wenn Vertrauen vorhanden ist, können die Teammitglieder konstruktive Debatten über Ideen führen.
Lassen Sie mich versuchen, einen neuen - konstruktiven - Rahmen für Konflikte in Führungsteams zu setzen:
Was haben ein erfolgreiches Team und ein erfolgreicher Film gemeinsam?
Bitte denken Sie an die letzten 2-3 Filme, die Sie gerade gesehen haben und die Ihnen gut gefallen haben. Ein guter Film braucht eine fesselnde Situation oder Prüfung, und es spielt keine Rolle, ob es sich um eine Liebesgeschichte oder einen Actionfilm handelt. Die häufigste Prüfung ist eine Art Kampf oder eine Konfrontation mit der gegnerischen Macht. Ganz gleich, wie fremdartig die Werte des Bösewichts auch sein mögen, in gewisser Weise sind sie das Spiegelbild anderer Perspektiven, aus denen man die Situation betrachten kann. Durch den Kampf oder den inneren Konflikt werden unerkannte oder abgelehnte Informationen anerkannt und dem Helden bewusst gemacht. Ich bin mir sicher, dass Sie das Wort "Konflikt" jetzt mit ganz anderen Augen betrachten werden.
Konflikte sind ein wesentlicher Bestandteil eines guten Films. Das Gleiche gilt für erfolgreiche Teams.
Wenn wir einander VERTRAUEN, nimmt das die Furcht aus den Konflikten! Wie man das macht..:
- Wenn wir das Konfliktkontinuum mit dem linken Punkt als "künstliche Harmonie" und dem rechten Punkt als "persönliche Angriffe" betrachten, liegt der ideale Konfliktpunkt in der Mitte.
- Persönliche Angriffe sind sehr zerstörerisch. Die künstliche Harmonie ist das Ergebnis der Angst vor Konflikten.
Warum sollten Sie eine solche Kultur schaffen, in der der Pint in der Mitte gesehen wird? Weil gute Konflikte Teams stärker machen. Er ist eine Notwendigkeit und bietet eine nachhaltige Grundlage für künftiges Wachstum. Man muss Konflikte in Kauf nehmen, um die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen. Der Konflikt wird zum Streben nach Wahrheit, um die besten gemeinsamen Antworten zu finden. Der konstruktive Konflikt ist die Grundlage für Engagement und führt zu Verantwortlichkeit und Ergebnissen.
Der Konflikt ist das Streben nach Wahrheit, um die beste gemeinsame Antwort zu finden
Ich habe an vielen monatlichen oder vierteljährlichen Geschäftsbesprechungen und Vorstandssitzungen teilgenommen. Die Tagesordnung ist immer die gleiche von Monat zu Monat oder von Quartal zu Quartal. Manchmal werden am Ende noch ein paar Themen hinzugefügt. Es ist eine PowerPoint-Schlacht, und die einzige Person, die den Vortragenden in Frage stellt oder gar herausfordert, ist der CEO oder der Vorsitzende. Die meisten Mitglieder der Geschäftsleitung wollen ihre Teammitglieder nicht herausfordern und sind froh, dass sie nicht auf dem "heißen" Stuhl sitzen.
Ein Beispiel: Ein weltweit tätiges Produktionsunternehmen in den USA hatte jeden 3. Donnerstag im Monat eine monatliche Geschäftsbesprechung in der Zentrale. Donnerstag im Monat eine monatliche Geschäftsbesprechung in der Zentrale, bei der alle Funktionsleiter sowie die kaufmännischen Leiter mit dem CEO und dem CFO zusammenkamen. An den beiden Tagen vor dieser Sitzung war die Zentrale mit Einzelgesprächen der Führungskräfte sehr beschäftigt, um sicherzustellen, dass alle auf derselben Seite stehen, so dass während der Sitzung keine wirkliche Diskussion stattfand. Jede monatliche Sitzung bestand aus einer PowerPoint-Präsentation nach der anderen, und der CEO hatte den Eindruck, dass alles unter Kontrolle ist und das Team wie gewünscht zusammenarbeitet. Ein perfektes Beispiel für künstliche Harmonie. Der CEO begann sich zu fragen, warum sich die meisten IT-Projekte immer um viele Monate verzögerten. Außerdem ärgerte er sich darüber, dass die Budgets und Fristen nie wirklich eingehalten wurden.
Wenn die Menschen sich nicht in eine Entscheidung einbringen, werden sie sich nicht beteiligen. Die einzige Möglichkeit, sich zu engagieren, besteht darin, Konflikte auszutragen. In diesem Führungsteam gab es kein Engagement und jeder arbeitete in seinem Silo.
Der Vorstandsvorsitzende versuchte, den Kurs zu korrigieren, indem er Mitarbeiter austauschte, weil er der Meinung war, dass es sich um eine Frage der individuellen Leistung oder des Engagements handelte und handelt. Nachdem er 50 % seines Führungsteams ausgetauscht hatte, ohne dass sich die Leistung wirklich nachhaltig verbesserte, wurde er vom Vorstand abgesetzt.
Die Menschen müssen sich einbringen
Die Unternehmen müssen über die individuelle Leistung und Entwicklung hinausgehen. Sie müssen sich mit der Teamleistung befassen und mit der Entwicklung ihrer Managementteams beginnen. Außerdem müssen die Manager verstehen, dass das wichtigste Team das ist, dem sie selbst angehören. Die meisten Manager sehen das Team, das sie leiten, als das wichtigste Team an. Dieses Denken führt zu Silos.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten und Instrumente, um die Arbeitsweise Ihres Teams zu bewerten, einschließlich der Bereiche, in denen es Stärken und Verbesserungen gibt. Erfahren Sie auf unserer Veranstaltung mehr über den Change Pioneers Weg zur Team Excellence.
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Andreas ist der ehemalige Global CEO von nora systems (ehemals Freudenberg Building Systems), dem größten Gummibodenhersteller der USA mit 1100 Mitarbeitern und einem Umsatz von ca. $300 Millionen weltweit. Davor war er Marktsegmentleiter Healthcare und Personalleiter innerhalb der Freudenberg Gruppe. Insgesamt verfügt Andreas über 20 Jahre Führungserfahrung als globaler CEO und Chief Customer Officer, zertifizierter Change Manager und erfahrener Coach.
